Chi l’avrebbe mai pensato, nel momento in cui è stato pubblicato il primo post.Questo blog, storia di un breve ma lungo viaggio in America, è uscito dalla Rete ed è diventato un volume. Pure bello: con una grafica moderna e accattivante, e persino un elastico che lo ferma come se fosse uno dei celebri taccuini di viaggio di Bruce Chatwin, a ricordo imperituro del fatto che i racconti più umani cominciano su una strada, senza sapere nulla della meta.
Il libro, firmato da Marco Giovannelli, direttore di Varesenews e autore degli appunti di viaggio qui conservati, è stato pubblicato da Whirlpool con il nome “Diario di viaggio di un’altra America” e verrà presentato durante Anche Io, la festa di Varesenews, che si svolge all’area feste di Schiranna di Varese dal 2 al 4 settembre.
Più precisamente, l’appuntamento è per sabato 3 alle 17.30: qui l’autore – del blog e del libro – racconterà dal vivo la sua esperienza in un incontro che coinvolgerà tutti e 5 i sensi. E le copie del libro che saranno a disposizione serviranno, per quanto possibile, a dare un tetto sulla testa a chi fuori casa c’è costretto a stare dagli eventi: il ricavato delle vendite – ad offerta libera – sarà infatti devoluto ad Habitat for Humanity, una delle associazioni a cui la multinazionale è legata, che si premura di costruire case a chi non può permetterselo con l’aiuto di centinaia di volontari.
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Ultima tappa del nostro tour. A voler confermare il fatto che in America è tutto fuori misura per noi europei, entriamo nella fabbrica di lavatrici più grande al mondo. A Clyde se ne produce una ogni quattro secondi. Nell’Ohio Whirlpool ha altre cinque unità produttive per un totale di 10mila lavoratori impiegati.Qui si lavora dal 1880 e nel 1952 la corporation ha acquistato la Clyde Porcelain Steel. Solo dallo scorso anno si è iniziata la produzione della lavatrici a carica frontale. Uno stabilimento da 5 milioni di pezzi all’anno e più del 70% delle lavatrici a carica verticale presenti nelle case americane sono prodotte qui. Finora sono stare prodotte 145 milioni di esemplari.A Clyde lavorano 3.400 persone e oltre la metà ha più di 20 anni di anzianità. Le maggiori qualità di questo stabilimento sono un forte capacità organizzativa, una grande motivazione ed etica del lavoro e una struttura con possibilità di espansione molto flessibile. C’è una forte sensibilità sociale e negli ultimi tre anni sono stati domanti oltre un milione e 400mila dollari a varie realtà del territorio. Molti di noi fanno volontariato e collaborano ad azioni sociali.
La fabbrica si estende su una superficie pari a 55 campi da calcio. Ci sono decine di linee di produzioni e colpisce vedere correre in alto pezzi delle lavatrici che vanno poi a convergere in aree di assemblaggio. Oggi si lavora molto sul risparmio energetico, a partire dall’acqua. “Per un lavaggio prima servivano 80 galloni (uno è circa 4 litri), ora ne bastano 15-16” ci spiega Bill.
A Clyde si realizza tutta la lavorazione che comprende sia il metallo che la plastica.
“Questa è una fabbrica desindacalizzata”, ci dice Bill mentre ci accompagna a vedere le varie fasi della produzione. E Ce lo conferma anche il direttore e la responsabile del personale. “Le retribuzioni sono circa di 18 dollari all’ora (più o meno 2.200 euro al mese) a cui vanno aggiunti una serie di benefit tipo l’assistenza sanitaria e previdenziale che garantisce l’azienda”. Il criterio con cui si forma il salario è stabilita da una analisi del mercato che annualmente viene realizzata su base nazionale e locale.
Un sistema diverso dal nostro e difficilmente comparabile. Come è diverso il senso di appartenenza che se si coglie nel bene e nel male.
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Al centro del grande capannone campeggia un’enorme bandiera statunitense che può essere vista quasi da ogni reparto. E finalmente una fabbrica.
A Greenville c’è KitchedAid e il suo famoso mixer. Una creatura inventata da Hobart nel 1908 che poi iniziò a produrla nel 1919.
Bill Good, il direttore dello stabilimento racconta le tappe salienti della storia dell’azienda acquisita nel 1986 da Whirlpool.
“Il nostro è un marchio un prodotto incredibile. Siamo la barca da corsa e malgrado le dimensioni ridotte produciamo per tutto il mondo. Ci lavorano novecento persone e costruiscono un milione e ottocentomila pezzi di mixer e 500mila frullatori all’anno con un margine di difetti dell’1%”.
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A Greenville tutti i negozi chiudono alle 5 del pomeriggio. KitchenAid, con il suo store, fa un’eccezione e resta aperta un’ora in più.Il nostro arrivo ha costretto agli straordinari. Un’accoglienza molto calorosa in quello che è davvero il tempio della cucina. Al centro lui, il mixer, prodotto dal lontano 1919 ed ancora il principe dell’azienda. Si è arricchito di colori e in primo piano c’è l’ultimo gioiellino fucsia.Al piano inferiore c’è un piccolo museo con le evoluzioni storiche dei prodotti.
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Erano previsti quarantacinque minuti e lui li ha rispettati rispondendo a tutte le domande dei giornalisti dell’international media tour.Jeff Fettig è sicuro che il punto fondamentale per la crescita di Whirlpool sia l’innovazione. La stessa che racconta Nancy Tennant Snyder nel suo libro “Unleashing innovation”, letteralmente “scatenando l’innovazione”. Il presidente di Whirlpool prende in mano il libro e lo regala a Samidha, una giovane giornalista indiana alla sua destra.
“Best wishes”, insomma gli “auguri migliori” sono le parole che sceglie per la sua dedica. Una scena spontanea dalle chiare tinte simboliche. Uno dei manager più potenti del pianeta di una delle multinazionali più importanti passa l’emblema del successo a una giovane donna di un paese emergente, che per Whirlpool acquista sempre maggiore importanza.Occhi azzurri profondi, solo per un attimo accenna un sorriso. Non si perde niente di quanto succede nella “executive dining room”. Osserva e ascolta con attenzione. Ci tiene molto alla presenza di tanti giornalisti da ogni luogo del mondo. Un comportamento che lascia intuire come debba aver capito che sono le domande uno dei migliori indicatori della percezione della sua azienda.
Jeff Fettig è ai vertici della corporation dal 2004. Prendere il posto di David Witwam, presidente per diciassette anni, e passato alla storia come l’uomo che aveva avviato una vera rivoluzione nell’azienda, non era facile. In più ci si mise una pesante crisi economica con i prezzi delle materie prime che crescevano a due cifre. Fettig però dimostrò una forte visione del futuro incentivando l’internazionalizzazione di Whirlpool, scelta che si rivelò vincente. Molte delle domande sono arrivate da giornalisti dei paesi emergenti. Il presidente si è detto molto soddisfatto di come sta andando in India e Brasile. Il cruccio maggiore è invece la Cina, dove le potenzialità sono enormi, ma per ora è stata conquistata solo una parte della quota di mercato.
Quando sente parlare di Varese si illumina perché ha vissuto per un periodo a Luvinate, proprio a due passi dal campo da golf, una delle sue passioni. “L’innovazione riguarda tutti i nostri lavoratori che siano operai alla produzione, come quelli di Cassinetta, impiegati o manager di Comerio. Valorizziamo le idee e le proposte di tutti sia che arrivino da momenti formali che informali”. Per Jeff Fettig di fronte alla “stella polare” della sua azione fa poca differenza la classe sociale o lo status dei lavoratori. Tutti possono essere importanti.
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Nato nel 1919 resta un’icona. Il “mixer” della KitchenAid è prodotto nella fabbrica di Greenville, in Ohio. Aperta nel 1996, questa nuova unità produttiva occupa 900 lavoratori che producono oltre due milioni e mezzo di pezzi. In ben 52 colori per soddisfare ogni possibile gusto è il prodotto che ha dato il nome al brand. Un aiuto in cucina è la traduzione letterale di KitchenAid.
La fabbrica di Clyde produce lavatrici. È la struttura più grande del mondo, dove 3.400 operai fanno uscire più di 20mila pezzi al giorno.“Il mio primo giorno di lavoro mi sono perso là dentro e solo grazie al muro perimetrale sono riuscito a tornare all’ingresso”. È Al Holaday, vice presidente del Nord America, a raccontare la seconda parte del tour che comprende la visita alle due unità produttive della Corporation.
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Come restare fuori da un simile mercato? L’80% delle case americane hanno un garage, e il famoso gruppo di studio sull’innovazione pensò che era assurdo non provare a sviluppare un business per questo specifico settore.È nato così Gladiator. Una considerazione semplice vista oggi, ma nel 2001 fu una grande sorpresa. Il focus, a differenza degli altri brand, è sugli uomini. Il concetto base è l’organizzazione dello spazio e il garage è il luogo principe.
Gladiator sviluppò un design con lo slogan “riconquista il tuo spazio una volta per tutte”. Prodotti con materiali speciali e un design innovativo che permetta di condividere con orgoglio lo spazio. Una serie di moduli che possono spostarsi con facilità scorrendo lungo le pareti. Un frigorifero pensato anche per resistere a basse temperature. E tanto altro…
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Il viaggio dentro il mondo Whirlpool passa dal quartiere generale di Benton Harbor dove Kim Thompson traccia una breve storia della Company attraverso i brands e i mercati.“Cent’anni fa iniziammo qui con un solo marchio, e da allora abbiamo fatto tantissima strada. Per anni l’azienda si focalizzò su un unico prodotto con rapporti con un unico cliente, la Sears. Il brand Whirlpool è nato nel 1948. Nel 1986 abbiamo acquistato KitchenAid, nell’89 Ignis e tra il 1990 e il Duemila ci siamo espansi in America Latina e Asia. Da allora siamo i primi a livello globale. Maytag, nel 2006, è l’ultima acquisizione”.
Whirlpool oggi, oltre Benton Harbor è presente a Sao Paulo (Brasile), Comerio (Europa), Gurgaon (India), Shanghai (China).
Il marchio conosciuto a livello mondiale, in 130 paesi, è Whirlpool, mentre KitchenAid è presente nelle Americhe e in Europa. Gladiator è diffuso negli Stati Uniti e in Oceania. Un marchio di prodotti per il garage. È nato dal gruppo di lavoro sull’innovazione per dare una risposta ad alcuni bisogni della casa.
A questi marchi si affiancano altri con diffusione locale. Inglis, Jenn-Air, Amana, Maytag negli Usa. Acros in Messico, Brastemp, Consul ed Eslabòn in America Latina. Ignis e Bauk necht in Europa.
Dal 1999 al 2009 sono stati dieci anni di profondi cambiamenti con attenzione ai consumatori e alla competizione. Venne avviato uno studio con 25mila persone per capire meglio le esigenze. Da qui è nata una nuova strategia per la comunicazione e il marketing per ognuno dei nostri marchi.
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La scelta di dormire la seconda notte di questo “international media tour” a Brandywine Creek non è arrivata per caso.Sulla targa all’ingresso della strutta c’è scritto: “For leadership and life long learning”. Una frase mica da poco. E chissà quanti di noi si saranno fermati a rifletterci, perché non c’è professione come quella dei media dove ci sia bisogno di tenere a mente quelle parole.
Brandywine Creek è immersa nel verde, in mezzo a un bosco dove non è insolito avvistare daini e caprioli. Un luogo, attrezzato di tutto punto con stanze da albergo quattro stelle e sale di ogni genere, nato pensando alla formazione e la serata con Nancy Tennant, una sorta di guru dell’innovazione mondiale, non poteva avere cornice migliore.
Peccato solo una notte e domani all’alba si riparte.
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“Nel 1999 il presidente David R.Withwam mi ha chiamato nel suo ufficio chiedendomi una nuova strategia di crescita fondata sull’innovazione. La sua idea era chiara perché sosteneva che questa sarebbe dovuta arrivare da tutti e in ogni tipo di lavoro”. Nancy Tennant va in giro per il mondo a raccontare la storia del più radicale cambiamento di un’azienda.“Allora si pensava che l’innovazione fosse affare di pochi e l’intuizione del nostro presidente sembrava fosse una cosa inaudita. Invece era l’idea migliore e vincente. Abbiamo iniziato con un team di 75 persone, 25 in America, 25 a Comerio e 25 a San Paolo. Le abbiamo messe insieme con un modo nuovo di lavorare. Allora nei negozi c’era un mare di bianco con gli elettrodomestici tutti uguali. Io pensai che mettendo insieme queste persone avremmo trovato la soluzione, e invece capimmo che questo non bastava”.
Da allora di strada ne è stata fatta, e Whirlpool è una delle azienda che punta di più sull’innovazione.
“Questa per noi, – continua Nancy Tennant – deve avere tre requisiti. Deve essere unica e significativa. Deve creare un vantaggio reale e competitivo e da ultimo deve essere talmente nuova che il consumatore sia disposto a pagare qualcosa in più per avere quel prodotto. La percezione di cosa sia l’innovazione è cambiata negli ultimi anni. Noi siamo orgogliosi di avere cambiato le regole del gioco, poi la crisi ci ha un po’ distratti, ma dobbiamo riprende a lavorare ancor di più in quella direzione”.
Nancy racconta con piacere che quando il presidente Withwam quando è andato in pensione affermò che avrebbe dato il suo nome solo per Brandywine Creek, il lodge Whirlpool dove si siamo ospiti, perché era convinto del bisogno della formazione e sviluppo continuo per i dipendenti.
Tornando all’innovazione tanto cara alla corporation, la domanda ora è come salire di livello? “Ci siamo resi conto che avevamo un linguaggio comune tra noi, ma con interpretazioni diverse. Abbiamo così deciso di introdurre concetti condividendoli e applicandoli a tutte le regioni. Un altro punto importante, visti i nuovi mercati, è che l’innovazione non deve essere cara. Può essere pensata e agita anche per le masse con materiali low tecnology introducendo prodotti entry level che permettano a una fetta di popolazione che non avrebbero potuto mai acquistare alcuni prodotti di averli. Questa innovazione richiede la stessa inventiva e competenze e forse è ancora più difficile”.
Insomma, processi che non siano solo la rivoluzione come può essere stato l’iPod, ma anche piccoli cambiamenti incrementali che non cambiano la vita ma migliorano il prodotto.
“Noi diamo importanza sia nell’innovazione di processo che di prodotto e usiamo gli stessi strumenti e persone che sono preposte a svilupparla”.
Un tema centrale per l’economia e la vita delle imprese che richiederebbe giornate di lavoro. Qui bisogna correre, ma una serata con Nancy Tennant non capita tutti i giorni.
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